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宋志平:企業經營制勝,一要做正確的事,二要正確地做事

2021/08/03 來源:中國建材報網 手機看文章 閲讀量:490

大會特別邀請中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長,曾任中國建材集團、國藥集團雙料世界500強董事長宋志平在頒獎盛典上作主題演講,論道有效經營者的五項修煉祕訣。......

7月29日至31日,第六屆國際保險節暨2020年度保險名家頒獎盛典在上海世博中心舉行。來自全國各地的業內外高管、知名企業家、著名院士、經濟學家、專家學者等齊聚在美麗的黃浦江畔,共同見證保險業界這一激動人心的輝煌時刻。

第六屆國際保險節以“聚焦·聚合”為主題,冀望引導保險業聚焦本質,聚焦客户需求和客户體驗,聚焦隊伍高質量發展,厚植核心競爭力;聚合人心,破譯向上突破的力量密碼,聚合資源,加強互補性合作,把握數字經濟、科技創新和銀色經濟機遇,重新釐定發展戰略,攜手構建行業整體力量,助力國計民生行穩致遠,為實現第四次工業革命保駕護航。大會特別邀請中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長,曾任中國建材集團、國藥集團雙料世界500強董事長宋志平在頒獎盛典上作主題演講,論道有效經營者的五項修煉祕訣。

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宋志平在第六屆國際保險節大會現場

以下為演講的部分內容:

今天我十分高興來這裏跟大家進行交流,首先,祝賀第六屆國際保險節的召開,也祝賀這一次獲得“保險名家”獎勵的各個單位和個人。根據會議安排,今天我圍繞“企業經營制勝”這個題目,和大家交流有關企業經營方面的情況。剛才屠光紹理事長的演講非常好,他講的宏觀層面多一些,我講的側重於企業微觀方面,之間也有一些聯繫。

今年3月份我出版的一本書名也是《經營制勝》,是2017年至2019年我給清華學員講課內容的概括。剛才主持人介紹了我的經歷,我在企業做了40年,從大學畢業工作做到2019年整整40年。我做了三家企業,一家是北新建材,這家企業過去是一家經營困難的國有企業,後來經過改革發展成為一家優質的上市公司。2002年至2019年我在中國建材集團工作了18個年頭,把這家企業從營業收入20億元做到了4000億元。2009年至2014年,我在擔任中國建材集團董事長的同時,也做國藥集團的董事長,五年間,國藥集團的收入從300多億元做到2500億元。2013年兩家企業同時進入世界500強,當年《財富》雜誌在北京給500強企業發證書的時候,給我拍了一張手持兩家企業證書的照片,他們認為一個人同時做了兩個500強企業之前還沒有過。這張照片挺有紀念意義的,因為它反映了我工作的企業從小到大、從弱到強發展的特點。2020年世界500強企業中,中國大陸(含香港)公司數量達到 124 家,加上台灣地區企業,中國共有133家公司上榜,其中央企有48家。過去我們企業的規模並不大,這些年快速成長起來。

有人問到,“宋總,您做了兩家世界500強企業,能不能給我們介紹一下經驗,如果讓您概括一下做企業最重要的一句話是什麼?”我説,就是做正確的事。這些年來,我們企業比較重視正確地做事,40年前,我國企業的管理和西方有較大的差距,所以這麼多年來我們做企業都非常重視管理。但到了今天,企業面臨最大的問題是什麼?是不確定性,市場的不確定性、創新的不確定性、商業模式的不確定性,等等。對於我們企業家來講,最難的是要在面臨這些不確定性和變化時進行選擇,這就是企業經營工作的內容,不是管理不重要,而是經營更重要。

在企業裏,如果我們概括一下,其實就是兩句話,一是做正確的事,二是正確地做事。從企業領導來講,不僅要研究正確地做事,更要選擇做正確的事,這並不矛盾。領導做了正確的選擇以後,部下就應該正確地去做事。如果我們細細研究,企業裏就是這兩件事,所以我主張企業要做正確的事、要正確地做事。這是非常重要的。

今天我結合主題和大家分享有關什麼是做正確的事,如何做有效的經營者。我從五個方面和大家分享。

第一段話,做正確的選擇。

對於經營者來説,最主要的是選擇,這是別人代替不了的,選擇裏面最重要的是什麼?是戰略的選擇。不管大企業還是小企業,都存在着戰略選擇的區別,做什麼、不做什麼,這就是我們戰略的選擇。

一般有兩種選擇方法,一種是基於現有資源,有什麼做什麼,沿着這樣的思路做下去。另外一種是先定目標,再找資源,我認為應該先定目標,缺什麼找什麼,這才是戰略的本質。如果有什麼做什麼那不是戰略,戰略是定了目標以後缺什麼找什麼。

有一本書叫《原則》,裏面提到先定目標,再看看解決目標過程中存在的問題,接着找到這些問題的解決方法,最後把它做成。這個想法跟我們現在説的是一致的,關鍵是先定目標。在選擇確定目標以後,還有兩件事情特別重要,一件是選業務,另一件是選人。選業務是比較難的事情,有不少企業效益做得好,就是因為選好了業務,所以選業務非常重要。到底選什麼樣的業務呢?我們得先問問自己。

一是這個業務是不是熟悉,是不是真正理解了它?

二是這個業務有沒有發展空間,有多大的市場空間?

三是這個業務有沒有可複製性?

四是這個業務能不能資本化,能不能和資本對接?

我主張業務要專業化,而不太主張盲目多元化,因為人的精力有限,企業的財力也是有限的,今天的競爭又非常激烈,所以我主張專業化地去做細分市場,做隱形冠軍。

除了選業務以外就是選人,選人和選業務哪個更重要呢?我認為選人比選業務更重要,因為業務是人做的。即使業務再好,如果沒有合適的人去做,也做不好,所以選人很重要。選人怎麼選呢?我覺得有兩點。

一是德才兼備,以德為先。德是最重要的,因為沒有德,企業不可能做得長遠。引用明代的思想家呂新吾的一段話,領導者所需的資質是什麼?第一等是深沉厚重,第二等是磊落豪雄,第三等是聰明才辯。這三個都好,但是還是人格厚重最重要。

二是專業主義者、痴迷者。什麼叫做痴迷者?早晨起來就想這件事,晚上睡覺之前還想,半夜醒來還在想,也就是説,專業主義者、痴迷者往往才能做成一件事。這是我這麼多年的經驗,我選擇的這些平台的幹部們,都是專業主義者。

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2013年,《財富》雜誌公佈世界500強企業排行榜,中國建築材料集團有限公司和中國醫藥集團總公司雙雙榮登榜單。宋志平由此成為將兩家企業同時帶入世界五百強的企業領袖

第二段話,整合資源。

我們做企業,定了目標以後,到底資源從什麼地方來?這是大家困惑的。到底是靠自己去創造資源,還是去整合社會的資源呢?我認為要整合社會的資源。今天我們討論的經營者的經營能力,不是考驗創造資源的能力,而是整合資源的能力。大企業很少是靠自己滾雪球發展壯大的,這就是為什麼我們要研究整合。

尤其是發展到今天,我國很多行業都出現了過剩,這種情況下,其實是整合資源的好時機。2002年我剛到中國建材的時候,這家企業只有很少一點水泥業務,後來我們制定戰略,決定進入水泥這個行業。當時水泥行業很分散,市場集中度只有6%。2006年中國建材發起了重組,用了混合的方法,央企的實力加上民營的活力發展混合所有制。方法是什麼?端出三盤牛肉:第一,公平定價,不欺負民營企業,和民營企業合作。第二,為民營企業保留一定股權。第三,把民營企業的領導人留下,一起做管理層。就這樣逐步把中國的水泥行業進行整合,我國水泥行業的集中度從6%提升到70%。整合之前水泥行業的利潤只有80個億元,去年有近1900億元的利潤。現在中國建材的水泥產能有5.3億噸,是全球最大的水泥企業。這就是整合的力量,我們今天做企業,最重要的就是要學會整合資源。這個也是非常重要的。

第三段話,資本運營。

我國資本市場已經有30年的歷史,現在A股上市公司有4422家,市值有82萬億元。荷蘭最早的交易所成立已有400多年,相比之下,我們在這麼短的時間內發展是快速的。今天我們4422家A股公司的收入約佔全國GDP的50%,可以講是半壁江山,資本市場確實發揮了重要的作用。企業在發展過程當中,不只是需要資金,更需要資本,因為資金借了還得還,企業還得承擔利息。我常講,上市好像是在天上飛,不上市好像在地上跑,天上飛和地上跑的高度和視野是不一樣的。如果沒有資本市場,很難想象寧德時代、海天味業等這些企業的今天。過去30年,資本市場對我們國有企業的改革有很大意義,中央企業利潤的88%來自於上市公司。同時資本市場也支持了民營企業的融資發展,現在正在支持我國的科創事業。這就是資本市場的力量。

1912年熊彼特寫了一本書《經濟發展理論》,講了什麼叫做創新,講了什麼是企業家,也講了什麼是資本,他講資本的作用是企業家創新的槓桿,所以資本真正的意義是什麼?其實是企業家去做企業創新。我們今天做企業,不能光想到資金,一定要想到資本,資本比資金更重要。

資本一方面可以通過股權融資獲得,現在各種私募基金,中國大概有兩萬家,掌握多少資金?15萬億元人民幣。企業可以通過這些私募基金進行融資。同時,二級市場上市也是一個主要渠道,企業可以通過創業板、科創板、主板,包括新三板這些不同的資本市場對接來獲得資本,這個很重要。

1997年我帶領北新建材在深交所上市,2006年帶領中國建材在香港上市,2009年又推動國藥控股在香港上市。中國建材和國藥這兩家公司旗下有20家上市公司,上市給了企業極大的推動力,降低了企業的資產負債率,減少了企業的財務費用,關鍵是引入了股東,改變了企業的內部機制,這些都是非常重要的。

第四段話,有效的創新。

為什麼加“有效”兩個字呢?因為創新雖然重要,但創新也有風險,不創新等死,盲目創新會找死。所以創新關鍵在有效的、有目的的、有模式方法的來創新。

什麼叫做有效呢?摩托羅拉曾發射到天上66顆衞星組成了銥星電話系統,但是這種系統的室內信號差,同時費用高,就被後來的蜂窩電話系統打敗了,損失了27億美金,這就是摩托羅拉由盛到衰的拐點。企業家和科學家的共性是什麼?是創新。創新是他們的靈魂。但是企業家和科學家的創新又有不同,科學家的創新是發現和發明,並不一定要有短期的經濟效益。但是企業家不然,企業家既要創新,還必須有效益。因為企業的約束就是效益,如果沒有效益就很難持續。所以企業家的創新,要有效益、有目的,還要講究創新的模式。

創新的主要模式有四種,我們現在講的比較高端的自主創新,但是這種創新主體多是大企業,像華為這樣的一年投入1300多億元的研發費用,才能夠創造出5G、鴻蒙等,但不是每一個企業都能這樣做。因為自主創新是原始創新和獨立創新,需要比較長的週期、比較大的投入,這不是一般企業都能做的。大多數企業做的是什麼?集成創新。既有借鑑的部分,又有自己的創新,結合起來形成一種新的產品。這是很多企業採用的創新模式。全世界的電動車原理都是一樣的,電池、電機和電控,但是多了一點不同的款式、設計,變成了不同的企業的汽車,其實做的是集成創新。

創新模式還包括顛覆性創新和持續性創新。顛覆性創新很重要,企業不搞顛覆性創新必然被顛覆,但也不是經常顛覆,一般來講在一個行業是15至20年發生一次。比如數碼相機顛覆了膠片技術,液晶顯示器顛覆了CRT,就是過去的彩色顯像管,現在電動車正在顛覆汽油車。但不是每天都在顛覆,對於大多數企業來講,既要關注顛覆性創新,還要重視持續性創新,就是我們日常漸進性的創新。

所以大企業可以更多地進行自主創新和顛覆性創新,但是對於絕大多數企業來講,我覺得最重要的是兩種創新,一個是集成創新,一個是持續性創新。

我們企業要知道這四大創新模式。當然還有一種商業模式創新,商業模式的創新本身其實是一個零科技的創新,把技術拿去應用就行了。比如説我們今天的平台經濟、消費互聯網等,其實是應用了互聯網,從科技本身並沒有什麼實際性的創新,但是從商業模式來看這是一個很大的創新。

總的來説,對於創新,我們強調它的有效性、有目的,而且要很好地研究它的模式。

第五段話,要重視機制。

企業不能只靠領導人自己單打獨鬥,我們還要靠經營團隊、技術骨幹、廣大員工共同奮鬥,這是很重要的。有時候我被問到管理的真諦是什麼?我想就是要調動人的積極性,如果誰搞懂了調動人的積極性的辦法,就搞懂了管理真諦是什麼。

那什麼叫做機制呢?就是我們經營者、員工的利益和企業效益之間的關係,如果有關係,這就有機制,如果沒有關係就是沒有機制。為什麼過去國有企業幹不好呢?因為乾和不幹一個樣,幹多幹少一個樣,企業沒有機制。今天國有企業改革的根上是在想改什麼?就是引入市場機制。只是國有企業需要機制嗎?未見得。任何企業都存在機制問題,民營企業雖然有天然的機制的環境,但是不見得每一個企業都有好的機制。

我們學習華為,華為靠什麼?企業家任正非厲害,但我覺得最重要的是華為的財散人聚的機制。當年任正非起家非常之困難,後來把股份分給大家,任正非只有1.01%的股份,才有了華為的今天,壓力這麼大還能夠眾志成城,就是靠機制。機制非常重要,清代的晉商的機制就非常好,所以產生了很多優秀的企業,比如平遙票號。它是什麼機制呢?是設立了銀股和身股。什麼叫做銀股呢?就是東家——金融投資者。什麼叫做身股呢?就是經營者、技術人員和員工——人力資本,把這兩個分開了。年底分紅的時候,50%分給了銀股,50%分給了身股。身股的50%怎麼分呢?就掌櫃的和賬房先生分25%,夥計們分25%。這樣的分配機制即使今天看也很先進。

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宋志平在第六屆國際保險節發表的主旨演講引起了熱烈反響

我前兩天見到一家大的金融公司的領導,瞭解到為什麼發展得這麼好?就是因為一開始定下了一個非常好的原則,如果掙一塊錢,所有者分5毛,經營者和員工分5毛,這個原則一直堅持到今天。所以這家企業發展得非常的迅猛,而且也是中國有名的一家金融企業。我聽了覺得,根兒上的事還是機制。

今天我們做企業,不能只看到廠房、設備、資金這些硬的東西,要看到人,看到人力資本在這個企業裏最重要的要素。尤其現在是高科技、新經濟的時代,企業主要依靠的是人力資本。我們不能只看到金融資本,還要看到人力資本,國有企業、民營企業在這一點上完全是一樣的。誰能夠破解了機制的難題,誰能夠有好的機制,誰就能夠發展得快,發展得好。

我本人是一個機制主義者,我主張在企業裏面一定要有好的機制,一定要讓大家共享財富,這樣企業才能搞好,所有利益相關者也都好。

這就是今天給大家分享的有效經營者的五項修煉,也是我在做企業時常想的五個心得體會。

(責任編輯:周程)

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